A bizalom szó hallatán a mai napig elsősorban emberi, személyközi kapcsolatokra gondolunk. Ismerek valakit, és a tapasztalataim alapján kiépül bennem a személy iránt érzett bizalom, amire tovább építhetek.

Hogyan nyilvánulhat meg a bizalom egy nagy szervezetben? Mindenkinek bíznia kell az összes munkatársban? Vagy csak a beosztottaknak kellene bízniuk a vezető(k)ben? Esetleg elég lenne, ha csak a vezető bízik az alkalmazottaiban?

Miben öltene testet ez a bizalom? A működési folyamatoknak – legalább bizonyos mértékben - szabályozottnak kell lenniük, máskülönben nem működhetne a szervezet.

Milyen mértékűnek kell lennie ennek a bizalomnak? Feltétlennek? Akkor széthullik a rendszer.

Nézzünk néhány példát arra, milyen formát ölthet a vezetőségnek az alkalmazottak felé megnyilvánuló bizalma.

Henry Ford csak egy viszonylag alacsony szintig bízott gyárának alkalmazottaiban: a bizalom igényét – ha egyáltalán volt ilyen – felülírta a hatékonyságra való igény. Ford gyáraiban megvalósult Adam Smith közgazdász termelési ideálja: a folyamatok részfeladatokra bontásával minden munkás csak egy résztevékenységet végzett a gyári futószalag mellett, szigorúan a szabályok szerint, azokat nem megkérdőjelezve, és így válhatott széles körben elterjedté a gazdaságosan legyártott T-modell.

A sikeres működésnek azonban ára volt. A jól bevált modell gyártására és a gyártás hatékonyságának növelésére fókuszálva Ford figyelmen kívül hagyta az újítás, a kísérletezés fontosságát, és elhanyagolta azt.

Ezalatt azonban versenytársa, a General Motors újabb és újabb modelleket kísérletezett ki, és így újabb és újabb modellekkel léphetett a piacra. A GM sikere nem csupán az újdonság varázsának tudható be: az újítások és kísérletezések révén a cég a piaci igényeket kívánta kiszolgálni vagy felmérni, mire lenne igény. Nem merevedett be tehát a rendszer, hanem folyamatos megújulásra volt képes. A Ford T-modellje – noha kétség kívül hatalmas siker volt – egy idő után lehanyatlott, és nem volt a helyébe előkészítve az újabb modell.

Hogy jön ez a példa a bizalomhoz? Hiszen itt pusztán egy stratégiai hibáról van szó – gondolhatnánk. A bizalom alapulhat múltban szerzett tapasztalatokon, és megelőlegezhető az ismeretlen irányába is.

Az innováció, a kísérletezés előfeltétele a jövőbe vetett bizalom.

Amikor Ford gyáraiban a munkásoknak csak ahhoz volt joguk, hogy összeillesszék az előttük levő darabokat, azzal a feléjük irányuló bizalom csak arra korlátozódott, hogy erre a tevékenységre képesek. Nem kérdezték őket arról, hogy van-e jobb ötletük, és nem kérdeztek másokat sem - fejlesztőmérnököket - hogy lehetne-e e még jobban.

Az alkalmazottakba vetett bizalom – vagy annak hiánya – tehát összefügg az innovációra való képességgel.

Jogos az az elképzelés, hogy ilyen komplex termékek esetében, mint egy jármű összeszerelése, nem életszerű az a működés, hogy mindenki beleszólhasson vagy saját kreatív ötlete alapján szerelje össze az egyes részeket.

A Toyota azonban megvalósította a szabályozott munkafolyamatot meg nem akasztó, azonban a bizalmat rendkívüli mértékben megerősítő kombinációt: a Toyota gyáraiban a futószalagok mellett álló munkások bármelyike egyetlen mozdulattal leállíthatja a gyártást, ha valami hibát vagy rendellenességet észlel a saját területén.

Gondoljunk csak bele, milyen fokú bizalom kell ehhez. A munkavállalókat nyilvánvalóan kiképzik a munkafolyamatra, és nem feltétlenül látják át szakmai részleteiben az egész gyártást.

A saját területén azonban – akkor is, ha az egy csavar betekerése – a cég mint intézmény, elismeri saját alkalmazottja kompetenciáját.

Ezzel nem csupán az alkalmazott felé üzen, hanem a külvilág felé is: mi a Toyotánál olyan embereket veszünk fel, és olyan minőségi rendszerben dolgozunk, hogy bizalommal lehetünk egymás iránt.

Felmerül a kérdés: nem élnek-e ezzel vissza az alkalmazottak? A válasz: nem. A felelősség súlyát mindenki átérzi, és feltehetően inkább a büszkeséget erősíti, nem a csínytevési vágyat. Ez a lehetőség hihetetlen mértékben növeli az elköteleződést, a munkafolyamatban való felelős részvételt és a belső motivációt arra, hogy jól végezze a rá bízott munkát.

Bravúros megoldás: a folyamat maga szabályozott, azt mindenki köteles betartani, de ha hibát észlelnek a rendszerben, akkor van döntési szabadsága a legegyszerűbb munkásnak is. A döntési szabadság pedig, a végzett munka fontosságának a tudata, és annak a tudata, hogy számít, hogy milyen eredménnyel végzem a munkámat, hihetetlenül motiváló.

Ennek a rendszernek a bevezetése után a gyártás hatékonysága rendkívüli mértékben megnövekedett, és a cég számos fronton élvezi ennek a döntésnek a gyümölcseit.

A bizalom tehát hatékonyságot terem, a bizalom azonban nem magától értetődő: fel kell építeni. A MEMO LeadersHUB célja az, hogy tagjai között olyan erős bizalmi háló alakuljon ki, amely mérhető eredményeket hoz a résztvevő gazdasági társaságok működésében.

Dr. Kaszás Ágnes 

Francis Fukuyama: Bizalom című könyve alapján

Európa Könyvkiadó. Budapest, 1997.