Hatékonyság vagy bizalom? – A bizalom szerepe a hatékonyságnövelésben

Hatékonyság vagy bizalom? – A bizalom szerepe a hatékonyságnövelésben

A bizalom szó hallatán a mai napig elsősorban emberi, személyközi kapcsolatokra gondolunk. Ismerek valakit, és a tapasztalataim alapján kiépül bennem a személy iránt érzett bizalom, amire tovább építhetek.

Hogyan nyilvánulhat meg a bizalom egy nagy szervezetben? Mindenkinek bíznia kell az összes munkatársban? Vagy csak a beosztottaknak kellene bízniuk a vezető(k)ben? Esetleg elég lenne, ha csak a vezető bízik az alkalmazottaiban?

Miben öltene testet ez a bizalom? A működési folyamatoknak – legalább bizonyos mértékben - szabályozottnak kell lenniük, máskülönben nem működhetne a szervezet.

Milyen mértékűnek kell lennie ennek a bizalomnak? Feltétlennek? Akkor széthullik a rendszer.

Nézzünk néhány példát arra, milyen formát ölthet a vezetőségnek az alkalmazottak felé megnyilvánuló bizalma.

Bizalom

Henry Ford csak egy viszonylag alacsony szintig bízott gyárának alkalmazottaiban: a bizalom igényét – ha egyáltalán volt ilyen – felülírta a hatékonyságra való igény. Ford gyáraiban megvalósult Adam Smith közgazdász termelési ideálja: a folyamatok részfeladatokra bontásával minden munkás csak egy résztevékenységet végzett a gyári futószalag mellett, szigorúan a szabályok szerint, azokat nem megkérdőjelezve, és így válhatott széles körben elterjedté a gazdaságosan legyártott T-modell.

A sikeres működésnek azonban ára volt. A jól bevált modell gyártására és a gyártás hatékonyságának növelésére fókuszálva Ford figyelmen kívül hagyta az újítás, a kísérletezés fontosságát, és elhanyagolta azt.

Ezalatt azonban versenytársa, a General Motors újabb és újabb modelleket kísérletezett ki, és így újabb és újabb modellekkel léphetett a piacra. A GM sikere nem csupán az újdonság varázsának tudható be: az újítások és kísérletezések révén a cég a piaci igényeket kívánta kiszolgálni vagy felmérni, mire lenne igény. Nem merevedett be tehát a rendszer, hanem folyamatos megújulásra volt képes. A Ford T-modellje – noha kétség kívül hatalmas siker volt – egy idő után lehanyatlott, és nem volt a helyébe előkészítve az újabb modell.

Hogy jön ez a példa a bizalomhoz? Hiszen itt pusztán egy stratégiai hibáról van szó – gondolhatnánk. A bizalom alapulhat múltban szerzett tapasztalatokon, és megelőlegezhető az ismeretlen irányába is.

Az innováció, a kísérletezés előfeltétele a jövőbe vetett bizalom.

Amikor Ford gyáraiban a munkásoknak csak ahhoz volt joguk, hogy összeillesszék az előttük levő darabokat, azzal a feléjük irányuló bizalom csak arra korlátozódott, hogy erre a tevékenységre képesek. Nem kérdezték őket arról, hogy van-e jobb ötletük, és nem kérdeztek másokat sem - fejlesztőmérnököket - hogy lehetne-e e még jobban.

Az alkalmazottakba vetett bizalom – vagy annak hiánya – tehát összefügg az innovációra való képességgel.

Jogos az az elképzelés, hogy ilyen komplex termékek esetében, mint egy jármű összeszerelése, nem életszerű az a működés, hogy mindenki beleszólhasson vagy saját kreatív ötlete alapján szerelje össze az egyes részeket.

A Toyota azonban megvalósította a szabályozott munkafolyamatot meg nem akasztó, azonban a bizalmat rendkívüli mértékben megerősítő kombinációt: a Toyota gyáraiban a futószalagok mellett álló munkások bármelyike egyetlen mozdulattal leállíthatja a gyártást, ha valami hibát vagy rendellenességet észlel a saját területén.

Gondoljunk csak bele, milyen fokú bizalom kell ehhez. A munkavállalókat nyilvánvalóan kiképzik a munkafolyamatra, és nem feltétlenül látják át szakmai részleteiben az egész gyártást.

A saját területén azonban – akkor is, ha az egy csavar betekerése – a cég mint intézmény, elismeri saját alkalmazottja kompetenciáját.

Ezzel nem csupán az alkalmazott felé üzen, hanem a külvilág felé is: mi a Toyotánál olyan embereket veszünk fel, és olyan minőségi rendszerben dolgozunk, hogy bizalommal lehetünk egymás iránt.

Felmerül a kérdés: nem élnek-e ezzel vissza az alkalmazottak? A válasz: nem. A felelősség súlyát mindenki átérzi, és feltehetően inkább a büszkeséget erősíti, nem a csínytevési vágyat. Ez a lehetőség hihetetlen mértékben növeli az elköteleződést, a munkafolyamatban való felelős részvételt és a belső motivációt arra, hogy jól végezze a rá bízott munkát.

Bravúros megoldás: a folyamat maga szabályozott, azt mindenki köteles betartani, de ha hibát észlelnek a rendszerben, akkor van döntési szabadsága a legegyszerűbb munkásnak is. A döntési szabadság pedig, a végzett munka fontosságának a tudata, és annak a tudata, hogy számít, hogy milyen eredménnyel végzem a munkámat, hihetetlenül motiváló.

Ennek a rendszernek a bevezetése után a gyártás hatékonysága rendkívüli mértékben megnövekedett, és a cég számos fronton élvezi ennek a döntésnek a gyümölcseit.

A bizalom tehát hatékonyságot terem, a bizalom azonban nem magától értetődő: fel kell építeni. A MEMO LeadersHUB célja az, hogy tagjai között olyan erős bizalmi háló alakuljon ki, amely mérhető eredményeket hoz a résztvevő gazdasági társaságok működésében.

Dr. Kaszás Ágnes 

Francis Fukuyama: Bizalom című könyve alapján

Európa Könyvkiadó. Budapest, 1997.

 

Segítsen ismerőseinek rátalálni képzéseinkre és így egy sikeresebb üzletre!

Segíts ismerőseidnek rátalálni képzéseinkre és ezáltal egy sikeresebb, teljesebb életre!

Megosztom facebookon

new code logo szurke1

 New Code Kft.

1205 Budapest,

Sas u. 4.

Adószám: 12198618-2-43
Cégjegyzékszám: 01-09-564001

t.czikkely@newcode.hu

Oktatóközpont

Mesterek és Módszertanok Háza
1077 Budapest, Wesselényi utca 73.